Innovació

GARY HAMEL ens proposa diferents nivells d' innovació a les organitzacions.Innovació Operacionl o de distribució, Innovació de productes i serveis, Innovació del model de negoci e Innovació en la arquitectura industrial.

Compromesos amb un gran problema: Segons GARY HAMEL a innovacio de la gestió ( Harvard Business Review) que la organització, petita o gran es comprometi amb una gran problema, per exempe l' escalfament global, permet obtenir grans innovacions a l'alçada del problema.

"Comprométase con un gran problema: Cuanto mayor es el problema, mayor es la oportunidad de innovación. Aunque los grandes problemas no siempre producen grandes avances, los problemas pequeños nunca lo hacen." Gary Hamel (2006)

Desde vanAPEDAL pretenem aportar el nostre grà de sorra a una nova manera de distribuir mercaderies dins les grans ciutats. Aquesta ha de ser neta, sostenible economicament i mediambientalment, no sorollosa e integradora amb el nou model de ciutats del segle XXI. 

La única manera de generar valor per la organització i per la societat es innovant. Innovació en producte, innovació organitzativa e innovació en processos logístics son fonamentals per donar sortida a un répte d' escala global a les ciutats. Una combinació revolucionaria de vehicles moguts per energies netes , tecnologies de la informació i organitzacions mes horitzontals, on la informació no només es mogui d' abaix a d'alt sin no que aquesta sigui biderccional i horitzontal. Organitzacions transparents basades en el coneixement, en la bona informació, en la formació i centrada en les persones i on els cambis es produeixin d' abaix a d'alt i no a la inversa, tal come estem acostumats.

"El cambio tiene que venir de abajo", por Gary Hamel

 
ENTREVISTA A GARY HAMEL, PRESIDENTE DE STRATEGOS Y PROFESOR DE LA LONDON BUSINESS SCHOOL
www.lavanguardia.es 2006

¿Cómo competir en la aldea global? Gary Hamel, uno de los pensadores más influyentes de la economía actual afirma que el cambio tiene que venir desde abajo. En su opinión, si se deja rienda suelta a los trabajadores para que desarrollen su creatividad y su pasión,la empresa acabará beneficiándose.

Cambiar el proceso de toma de decisiones es la innovación más importante para la empresa

En lugar de obediencia e inteligencia hay que sacar de los trabajadores pasión y creatividad


 
 
PIERGIORGIO M. SANDRI - 28/05/2006
Madrid

Los expertos de gestión le consideran el discípulo del malogrado Peter Drucker, el inventor de la estrategia de gestión de la economía moderna. Gary Hamel, escritor, académico y consultor mundialmente conocido ha afinado esa línea en libros considerados ya clásicos como Compitiendo por el futuro o Liderando la revolución.Para él, la clave para competir en la era de la globalización hay que buscarla dentro de la empresa, especialmente en el modo en que se toman las decisiones -¡tienen que venir desde abajo!", exclama-y en la innovación, que cabe desarrollar en los distintos escalones de la producción.

Usted sostiene que las empresas hoy en día tienen que ser elásticas. ¿Qué significa?

El mundo es cada vez más turbulento y acelerado. Las empresas sufren más dificultades financieras que en el pasado. Los ejecutivos duran menos en el cargo. Antes seguían en su puesto doce o quince años. Hoy cuatro como mucho. Como el cambio se acelera, hay que plantearse cómo renovar a tiempo la empresa. Antes las compañías se ponían a la obra cuando había una crisis financieras o el final de un ciclo industrial Pero el desafío hoy en día consiste en cómo crear compañías que cambian continuamente en ausencia de crisis. Para ello, hay que distribuir esta responsabilidad de adaptación para que no dependa sólo de una persona en la cúspide de la pirámide. Sin embargo, en muchas empresas el mando sigue concentrado arriba, cuando el capital intelectual de la cúspide se deprecia más rápidamente que su permanencia en el poder. Esto impide la elasticidad. Tenemos que crear otros modelos donde el poder es descentralizado y hay microcambios continuamente.

¿Quién tiene que liderar este cambio?

Si usted mira a la democracia constitucional, el cambio procede de abajo, no de arriba. El legislador no decide intervenir por su cuenta, sino porque el pueblo lo fomenta. Es la gente de la calle, los lectores que escriben cartas a su periódico, los que presionan a los políticos quienes generan los cambios. En las compañías no hay alternativa a esta innovación, que procede de abajo hacia arriba. Si usted pregunta a Eric Schmidt, el consejero delegado de Google, quién es el responsable de la estrategia, le contestará que él no. Tampoco lo son los fundadores Larry Page o Sergey Brin. Podría ser cualquiera. En esta empresa tienen a millares de personas que buscan ideas. Su objetivo es liderar un diálogo permanente en el seno de la empresa.

¿Cuál es la mejor estrategia? Deslocalizar, fusionarse o potenciar la investigación?

Desde una perspectiva histórica, las firmas siempre han hecho lo mismo para crecer: pueden comprar acciones, deslocalizar la producción, fusionarse con el rival. Pero todo esto tiene una ganancia limitada. Por ejemplo, usted se fusiona, saca provecho de las ganancias de la operación y luego ¿qué hace? La única manera de crear un valor a largo plazo es innovar.

¿Qué tipo de innovación?

Hay varios niveles. En el escalón más bajo tenemos a la innovación operacional o de distribución. Como la venta directa de PCs que hizo Dell. Esto permite reducir costes e incrementar la eficiencia. Luego tenemos a la innovación de productos y servicios. Esto consiste, por ejemplo, en lanzar al mercado una nueva videocámara, una nueva sección en un diario. Si subimos un escalón más, se puede innovar el modelo de negocio. Así se cambian las reglas del juego: es el caso de Zara en España, de Ikea en Suecia. Pero más arriba tenemos a la innovación en la arquitectura industrial. Esta clase de innovadores son los que cambian la manera en que la industria está organizada. Tal vez el ejemplo más cercano es el de Itunes de Apple. La verdadera innovación no está en el aparato, en el Ipod, sino en haber sabido convencer a las discográficas para que venden sus canciones a través de la web. No es sólo un mercado nuevo, es la recomposición de piezas industriales distintas. Pero la auténtica innovación es la que se produce en la gestión. La que crea ventaja competitiva. Si GM pierde el liderazgo respecto a Toyota se debe a este motivo. El secreto está en cómo se organizan y se motivan a los empleados. La mayoría de los ejecutivos no piensa en ello. Las empresas tienen procesos de negocio del siglo XX, presupuestos, capital, tecnología. Pero tienen principios de gobierno corporativo del siglo XIX.

¿En qué sentido?

Hay que aprender a ser experimentales e reinventar. La gestión, en sus comienzos, no fue diseñada para esto. Fue diseñada para mejorar la eficiencia. Ahora esta es sólo una parte de la estrategia competitiva. Las empresas catalanas deberían llegar a preguntarse: ¿cómo puedo aumentar el valor añadido per cápita y por empleado respecto a cualquier otro competidor en el mundo? Una compañía tiene que empezar a pedir compromiso a sus trabajadores de una forma distinta. No se puede exigir a sus empleados obediencia, disciplina o inteligencia. Esto valores se han convertido en la actualidad en una commodity.

Se pueden comprar en cualquier parte del mundo casi por nada. Hay que sacar de las personas su pasión, su creatividad y su espíritu de iniciativa. Estas son cosas que no se pueden pedir a la carta. Llegan como si se tratara de un regalo. Puedes exigir al empleado que sea obediente, pero no que sea creativo. Tenemos que invertir nuestro liderazgo en este proceso para que la compañía permita la realización de los objetivos individuales. El problema es que tal y como se plantea el management hoy en día, tenemos la tendencia en destruir estos valores, el lugar de promoverlos. En cambio hay que crear un ambiente de trabajo atractivo. Los de Google me dicen: si decimos a nuestros trabajadores qué es lo que hay que hacer pero hay algo que le importa más, tenemos que dejarles que sigan su pasión.

¡Pero esto es la anarquía!

Se cree que hay una dicotomía entre libertad y disciplina. Si yo doy demasiada libertad a los trabajadores, la disciplina disminuirá. De la misma manera, si impongo disciplina, la creatividad se verá afectada. El desafío es conseguir ambas cosas a la vez y en la misma medida. Otra vez, en Google se tiene mucho tiempo libre para trabajar en las cosas que más interesan, pero al mismo tiempo cada equipo tiene su propia web en las que hablan de lo que están haciendo a las que los demás también tienen acceso. Así, todos conversan y dan opiniones. Se trata más bien de un tipo de autodisciplina. Sólo hay una quincena de compañías en el mundo que están siguiendo este camino. ¡Deje a los consumidores y a sus colegas que decidan y no a la cúpula directiva!